Dansk-stiftede Better Collective er noget så sjældent som en digitalt født dansk mediekoncern med milliardomsætning og voldsom vækst. 

Den danske virksomhed kan i dag fejre 20 år i CVR-registret, og på den baggrund har MediaWatch bedt medstifter og adm. direktør Jesper Søgaard om at tage en tur tilbage i tid og op i helikopteren for at danne overblik over, hvordan et sabbatårsprojekt i en lejlighed i Berlin er blevet til en børsnoteret milliardforretning, der bliver drevet fra et palæ i København og kontorer i en håndfuld kontinenter.

Det er også en historie om at arbejde på at blive ”verdens førerende sportsmediegruppe”, som henter langt de fleste af sine omsætningskroner på noget andet end traditionelt indholds- og annoncesalg.

Historien om Better Collective begynder dog allerede i 2002, hvor koncernens to stiftere, Jesper Søgaard og Christian Kirk Rasmussen, fik en god ide om en finte på det tyske spillemarked.

Ikke nogen stor vision

De to gymnasiekammerater lavede derfor en strategisk sabbatårsflytning fra Viborg til Berlin for at opbygge en hjemmeside med tips til bonusordninger hos tyske onlinekasinoer.

”Mange startups i dag starter med en stor vision. Der må vi være ærlige og sige, at Better Collective var meget småt, og der var ikke nogen stor vision,” siger Jesper Søgaard.

I 2004 stiftede de selskabet Better Collective, samtidig med at de begyndte på universitet. Få år efter gjorde de deres første opkøb af hjemmesiden bettingexpert.com. Det var et opkøb, der omstillede forretningen til primært at basere sig på henvisning af kunder til sportbetting-sider.

”Det interessante for os var at skabe en platform, hvor folk kunne dele analyser omkring fodboldkampe og sportsbegivenheder, så man kunne se, hvor dygtige de eventuelt var ved at tracke deres performance.”

Dengang blev virksomheden drevet fra de to partneres fælles lejlighed med to løst ansatte.

”Vi kunne heller ikke forestille os, at virksomheden kunne blive så stor, som der er blevet i dag. Vores historie er en, hvor det er gået meget slag i slag. I takt med, at vi er lykkedes med en lille del af et projekt, og har haft mulighed for at tage det næste skridt, har det affødt nye ambitioner.”

I 2009 stod Better Collective over for at tage sådan et skridt. Virksomheden var vokset til at have en omsætning på ni mio. kr., som, dengang som nu, overvejende kommer fra affiliate marketing - henvisning af kunder til hjemmesider med betting.

De to partnere havde sideløbende med at have drevet Better Collective færdiggjort uddannelser på universitetet. Både de og virksomheden var modne til at hæve ambitionerne.

”Vi er enige om, at der er mere i det her. Vi kan skalere det, vi kan gøre det på tværs af sprogområder, og vi kan også udvikle det i de markeder, vi er i,” siger Jesper Søgaard.

Fra at være drevet fra de to stifteres fælles lejlighed flyttede Better Collective hjemmefra til et kontor og fik flere fuldtidsansatte, deriblandt Marc F. Pedersen og Camilla Wissing Bille, der i dag er del af Better Collectives ledelse. Det er med de rammer, at det bliver ”en rigtig virksomhed” i Jesper Søgaards øjne – en virksomhed med mere rum til at hæve vækstambitionerne.

Google og corona gav hårde dyk

Samtidig er 2009 det første år, hvor stifterne, der var blevet arbejdsgivere for op mod ti ansatte, oplevede at besøgstallene på deres hjemmesider gik den gale vej som følge af ændringer hos søgemaskinen Google, hvorfra en stor del af onlinetrafikken kommer.

”Det var klart en periode, hvor både Christian og jeg sov lidt dårligere, end vi ellers ville have gjort,” siger Jesper Søgaard.

”Det var første gang, vi havde en oplevelse af, at der var noget, der gik skævt – og at det kunne have ret alvorlige konsekvenser, hvor vi kunne blive nødt til at afskedige. Sådan gik det heldigvis ikke. Vi lykkedes med at vinde besøgende tilbage fra Google efter 4-5 måneder og fik vendt den negative trend.”

Historiespolen skal skrues omkring ti år frem til 2020, før søvnkvaliteten igen falder sammen med kurven for besøgstal og omsætning i Better Collective. 

Denne gang er det coronanedlukninger i flere lande over hele verden - herunder de fleste former for sport - der river tæppet væk under forretningen.

”Kerneaktivteten i vores forretning er sport – og det forsvandt jo bare. Vi kunne næsten over night se, at vores besøgstal droppede 80 pct. Det var virkelig voldsomt. Omsætningen blev halveret på kort tid,” fortæller Jesper Søgaard.

Nul løn og nice to haves

Uden en fast tidshorisont for hvornår benzinen til Better Collectives kerneforretning igen ville flyde, så Jesper Søgaard og virksomhedsledelsen sig nødsaget til at trække i nødbremsen og skære i omkostningerne.

Pandemien kom kort tid inde i Better Collectives vækststrategi og børsnotering i 2018. Koncernen havde i 2019 købt flere store medier på de nyeste vækstmarker i Nordamerika og så sent som februar 2020 lagt godt 250 mio. kr. i opkøbet af e-sportsitet HLTV.org. Gælden i selskabet var altså øget betragteligt, mens kernegrundlaget for forretningen forsvandt kort tid efter.

”Vi var nødt til at bringe forretningen ned i et niveau, hvor vi var mere i balance med den halverede omsætning, som vi vidste kunne ryge længere ned, hvis nedlukningerne fortsatte,” siger Jesper Søgaard.

Det resulterede i afskedigelser og en finkæmning af omkostningsbasen, hvor underleverandører af ”nice to have-tingene” blev skilt fra.

”Det slog også ud på lønsiden. Alle medarbejdere gik lidt ned i løn, og vi stiftere stoppede med at få løn. Så vi tog ret kraftigt fat og reducerede omkostningerne med en tredjedel fra et kvartal til det næste,” fortæller Jesper Søgaard.

Sport viste sig dog som bekendt at være et af de første områder, der blev prioriteret at åbne for – ikke bare i Danmark, men over det meste af verden. Og da der blev fløjtet kampe i gang igen i sommeren 2020, rullede væksten i Better Collective videre som før. 

Rider på to gode bølger

Målet med Better Collectives vækststrategi – grunden til at koncernen blev børsnoteret i Stockholm i 2018 og dobbeltnoteret sidste år på den danske Nasdaq-børs – er at blive verdens ”førende digitale sportsmediegruppe”. Det er et mål, Jesper Søgaard tidligere har udredt detaljerne for over for MediaWatch.

Men hvad vil det egentlig sige at være en digital sportsmediegruppe, som tjener otte ud af ti af sine omsætningskroner på at henvise brugere til at oprette en konto hos sportsbetting-sider?

”Over tid har det været en evolution for os, hvad det vil sige. Men jeg synes, at det sætter nogle ret klare rammer. Det er sport, og det skal være digitalt. Det er, for mig, de yderste barrierer for, hvad det vil sige at være en digital sportsmediegruppe,” svarer Jesper Søgaard.

Det er samtidig nogle relativt brede rammer, der, koblet med Better Collectives markedsværdi og købekraft, åbner døren for spekulationer om, hvorvidt koncernen vil byde ind på nogle af de sportsrettigheder, der ligger til grund for dens hovedforretning.

”Jeg tror aldrig nogensinde, vi skal sidde på eksklusive rettigheder til Premier League og stå for broadcasting og den slags. Men der kunne måske være små sportsrettigheder, hvor vi kunne skabe noget streaming på nogle af vores brands, hvis det er relevant for det brands publikum,” siger han.

Rammerne blev i første omgang sat af de to stifteres personlige interesse i netop digital udvikling og sport og kombinationen af de to spor for 20 år siden. Og selvom der måske ikke blev drømt i globale baner fra første færd, har vækstpotentialet stået lysende klart.

”Så på den måde hænger det også rationelt rigtig godt sammen for mig at ride på de to bølger, som, jeg mener, stadig har langsigtet vækst i sig,” siger Jesper Søgaard.

Ser vækst i traditionel medieforretning

Den verdensførende position skal vindes ved at eksekvere på strategien, som kimen blev lagt til i 2017. 

Den handler om at opkøbe velfungerende globale eller nationale digitale sportsmedier - eller medier inden for sportsnicher - og så toptune dem med Better Collectives søgemaskineoptimering og andre digitale værktøjer for at øge besøgstallene og hæve omsætningen for de enkelte brand gennem affiliate marketing og annoncesalg.

Medieforretning i traditionel forstand – altså indholds- og annoncesalg – fylder imidlertid omkring 20 pct. af den digitale sportsmediegruppes samlede omsætning. Den helt store indtægtskilde er henvisning af nye kunder til sportsbetting-sider.

Ser I nogen vækstmuligheder i den traditionelle medieforretning?

”Det gør vi bestemt. Vi kom oprindeligt fra at være ren affiliate marketing til at udvide vores forretning. Så for os er det at være på 20 pct. nu en positiv udvikling – og det er kun muligt, fordi vi er blevet større. Så vi ser et stort uforløst potentiale i reklamesalg,” siger han.

Kan blive stor vækstdriver

Med et samlet antal månedligt besøg på koncernens sites på omkring 400 mio. har Better Collective mulighed for at tage en højere pris per annonceplacering og bejle til de helt store annoncører på markedet.

Men det kræver, at koncernen evner at give samlet adgang til de mange brugere, som annoncørerne ønsker at ramme. Det har konkret udmøntet sig i udviklingen af koncernens egen adtech-platform, Advantage.

”Det er en del af annoncesalget, hvor vi ikke har været store nok, og simpelthen ikke gode nok til at eksekvere,” siger Jesper Søgaard og fortsætter:

”Når vi kan sige, at man via vores platform faktisk kan ramme hele vores publikum på en gang, så kan vi få højere pris per visning. Det er et stort fokuspunkt for os i år – særligt med EM – at kunne eksekvere sådan nogle kampagner,” siger han.

Derfor investerer Better Collective foruden udviklingen af Advantage også i opbygningen af et salgsteam. Det kan blive en stor vækstdriver for koncernen, men det ”ligger nok nogle år ude i fremtiden, før det bliver rigtig stort,” forventer Jesper Søgaard.

Ser ikke interessekonflikt om betting

Inden for hovedforretningen i affiliate marketing med sportsbetting-kunder er Better Collective i færd med en transition i Nordamerika i forhold til afregning fra de sportsbetting-selskaber, som koncernen henviser kunder til.

Hidtil har Better Collective på de amerikanske markeder fået et engangsbeløb per ny kunde, som er kommet gennem et Better Collective brand til en sportbetting-side. I stedet er koncernen i gang med at omstille til i højere grad at få del i spiludbyderens omsætning per henvist kunde i hele den periode, de er tilknyttet et betting-site i Nordamerika.

Hvilke tanker gør I interessekonflikten i, at I på den ene side får en større økonomisk interesse i, at de kunder, I henviser, bliver ved med at spille og tabe penge i så lang tid som muligt, samtidig med, at I arbejder for at sikre problemfri betting?

”Grundlæggende ser jeg ikke en interessekonflikt i det. Vores tilgang til sportsbetting er jo, at det er underholdning. Det er ikke noget, der er profitabelt for brugeren. Så al vores kommunikation omkring det er netop, at det er underholdning, og at du ikke skal forvente, at du tjener penge på det,” siger Jesper Søgaard.

Better Collectives grundindstilling er, at forbrugerne er bedst beskyttede ved, at de spiller penge på sport på de platforme, der er ”i det regulerede miljø,” forklarer han. Det vil sige betting-sider, der lever op til lovgivningen i de markeder, de udbyder spil på. Derfor har Better Collective kun partnerskaber med regulerede spilsider.

”Det er den rolle, vi synes, vi spiller: At vi er med til at sikre, at dem, der lander i vores økosystem og ønsker at spille, de vil ende hos de regulerede spiludbydere,” siger han.

”Den betaling, vi får fra spiludbydere, er for at reklamere for dem. Det er drevet af, at de har en forretning, der er profitabel, fordi i længden taber du på spil. Det ændres ikke, alt efter hvilke aftaler vi laver med en spiludbyder.”

Hvis I får betaling, alt efter hvor meget en bruger taber, så har I vel en indbagt interesse i, at de taber så mange penge som muligt?

”Jamen, vi gør jo ret meget for at bekæmpe ludomani. Spil skal være underholdning, og det skal ikke tage overhånd. Derfor er det vigtigt at bringe spillerne ind i det regulerede miljø – det er der, hvor de er bedst beskyttet og vil opleve intervention, hvis de har en problematisk adfærd.”

Han fremhæver, at Better Collective har købt selskabet Mindway AI, som har udviklet et ”spilscanner,” der kan spotte problematisk adfærd hos spillere, så spiludbydere kan gribe ind. Better Collective har som ejer af Mindway AI været med til at sikre, at den er blevet integreret hos en del spiludbydere, fortæller han.

”Vi har ikke nogen som helst interesse i at prøve at incentivere folk ind i noget, der skaber et problematisk spilforhold for dem – det ønsker vi virkelig ikke.”

Business as usual

I 2023 tog Better Collective to nye udviklingsskridt. 

Et var at rykke fra det efterhånden overfyldte domicil på Toldbodgade i København til et nyrenoveret palæ på Skt. Annæ Plads. Udvidelsen af de fysiske rammer er igen sket samtidig med, at koncernens forretningsmæssige rum er blevet større, i og med at Better Collective blev noteret på den danske Nasdaq-børs. 

Det øger rummet for at få nye investorer til selskabet og rejse vækstkapital. Den nyligste kapitalrejsning på godt en mia. danske kr. skete således kort tid efter dobbeltnoteringen. Den giver rum til at handle på strategien.

”Det første, der sker, når der kommer penge ind er, at vi nedbringer gælden på den korte bane. Men kapitalrejsningen ændrer ikke på vores strategi, som er, vi vil købe flere stærke sportsmedie-brands,” siger han.

”Det er fuldstændig business as usual. Det er den primære grund til, at vi er børsnoteret – for at rejse vækstkapital. Vi fylder krigskassen en gang imellem, når vi synes, det giver mening.”

Der er kommet andre spillere til markedet for sportsmedier, som ser ud til at følge samme opkøbsstrategi som Better Collective, bl.a. kapitalfonde. Det er dog ikke nogen, Jesper Søgaard ser som store udfordrere til koncernens position og udvikling.

”Jeg tror, at vi har en fordel i, at vi har været i gang i så mange år. Kapitalfonde køber heller ikke for at eje til tid og evighed, men for at sælge igen. Der ser vi meget mere på den helt lange bane,” siger Jesper Søgaard.