Èn tanke går igennem koncernchefs Lisbeth Knudsens spritnye masterplan for Berlingske Media: Hvad der kan samles, skal samles.

Det gælder i den fysiske verden, hvor de københavnske medarbejdere, der tidligere boede hver for sig rundt om i det labyrintiske indre i hovedsædet i Pilestræde og i aflæggere i nabolaget, fremover skal dele kontorer, når lokalerne snart er indflytningsklare efter en gigantisk ombygning.
Men det gælder i høj grad også i hovederne på kernemedarbejderne: Journalisterne, som skal lære sig at skrive til flere platforme og til mange forskellige målgrupper, og sælgerne, som også skal kunne rumme hele den berlingske mangfoldighed og sælge annoncer på tværs af de mange brands.

Journalisterne bliver på enkelte udvalgte områder - business, sport, rejser og billedredaktion - samlet i store redaktionelle enheder - indholdsbureauer - som servicerer alle titler. Fremover bliver det så i høj grad op til chefredaktørerne og såkaldte brand managers at sikre, at de enkelte titler bevarer deres identitet.

Sælgerne er allerede samlet i en fælles tværgående annonceafdeling, som ikke bare kan følge kunden fra vugge til grav, men også fra Ballerup Bladet til Sporten.dk.

Lederne er også rykket sammen. Der er blevet færre af dem, siden Lisbeth Knudsen tiltrådte som øverste chef og fik mulighed for at sætte sit eget hold. Den øvelse er nu overstået og for nylig kunne hun så samle de omkring 150 personer med personaleansvar i det kommende hovedkvarter i byggerodet i Pilestrædet for at præsentere sin strategiplan og et forandringscharter i 15 punkter.

Hver eneste titel i det store bladhus har fået sin egen dugfriske strategiplan for 2008-10 og dertil kommer de mere overordnede planer for bladsalg, annonocesalg, marketing, distribution, produktion, finans og IT. På toppen af det hele ligger en overordnet corporate strategy og et forandringscharter i 15 punkter.

Tilsammen danner planerne skelettet i en af de mest ambitiøse omlægninger i nyere dansk mediehistorie.
En omlægning som Lisbeth Knudsen vil monitorere gennem mere end 150 konkrete målepunkter, og en omlægning som SKAL lykkes.

Berlingske har længe været omtalt som cementblokken om Mecom-imperiets støvler, men med de nye planer hersker der nu en helt anden stemning, fortæller Lisbeth Knudsen, da MediaWatch møder hende til en snak om fremtiden for Danmarks største dagbladshus.

"Det er faktisk blevet sådan, at Pilestræde-projektet og hele forandringsprojektet på Berlingske hos Mecom nu betragtes som et blueprint for fremtiden, fordi det faktisk er lykkedes os at kunne tænke tingene på en ny måde, samtidig med at vi får mulighed for at indrette os på en ny måde i et helt nyt hus.
Mange ynder at fremstille Berlingske som stenen i skoen hos Mecom, og det var helt klart situationen sidste år, hvor der var mange problemer oppe at vende og en omkostningsstyring, som måske ikke helt var, som Mecom gerne så den. Men jeg oplever nu en ganske stor tillid fra Mecoms side til de processer, vi arbejder med her."

Dermed kommer du tæt på at beskylde den tidligere ledelse for ikke at have levet op til sit ansvar.

"Nej det gør jeg ikke. Jeg siger, at indtil 1. juli sidste år var det en ganske anden virkelighed. Berlingske var rigtig mange forskellige virksomheder i én, og der var ikke de muligheder, vi har i dag for at strømline og fintune både på omkostnings- og på udviklingsssiden. Så vi sidder med et andet scenarie, end den tidligere ledelse havde.

Hvor stor en del af strategiplanen er Lisbeth Knudsen, og hvor stor en del er David Montgomery?

"Når det gælder corporate strategy og forandringscharteret, så er det jo mit ansvar. Jeg har lavet planen og præsenteret den for Mecom. Der er ikke tale om, at det her er Montgomerys plan. Det er min vision, og det er min plan, som jeg står og falder med som chef her. Man kan ikke drive virksomhed som en visionær og innovativ proces, hvis man modtager diktater. Jeg lægger vægt på at være troværdig i mit lederskab, og det kan du ikke være, hvis du ikke selv har ejerskab til processen, men agerer med ført hånd.
Jeg tror også i den forbindelse, det er vigtigt, at der imellem vores ejer og den danske ledelse er et tillidsforhold. At man kan have en åben og bramfri diskusison om vejen og strategien, men at der grundlæggende er en tillid til, at vi er på rette spor med Berlingske Media - og det fornemmer jeg, at der er."

Og hvad er det så for en vej Lisbeth Knudsen vil lede Berlingske ud på. En del af fortællingen har allerede udfoldet sig, siden hun tiltrådte som koncernchef i november 2007. Begreber som "web first", print/web integration i arbejdsprocesserne, konceptstyret sideproduktion og indholdsbureauer - eller vertikaler - er blevet introduceret, og på kort tid er den gamle garde af chefer blevet udskiftet med Lisbeth Knudsens eget hold.

Men hvad går den bagvedliggende masterplan i virkeligheden ud på?

"Vi skiftede i sidste uge navn fra Det Berlingske Officin til det mere moderne Berlingske Media for at sende et meget tydeligt signal om, at vi flytter os fra at være Danmarks største dagbladsvirksomhed til at være Danmarks førende multimedievirksomhed, hvor vi satser på forskellige platforme, og hvor vi ligestiller arbejdet med nye medier med dagbladsarbejdet."

Og de nye medier med nettet som det altdominerende omdrejningspunkt spiller da også en meget væsentlig rolle i Lisbeth Knudsens forandringscharter.

"Vi skal være tilgængelige og i dialog med publikum 24 timer i døgnet - vi skal skifte fra dagbladsmentaliteten og over til den nye virkelighed, vi befinder os i. Vi skal skabe communities omkring vores hovedtitler og omkring vores lokale titler. Jeg tror meget på integrationen mellem web og print så de to platforme forstærker hinanden. Derfor har vi også valgt den integrerede print/web-nyhedsproduktion, hvor alle journalister bidrager til nettet, og det ikke er nogle ganske få, der sidder i et hjørne og laver onlineproduktion.
Selvfølgelig har vi nogle specialister som laver online - og kun det, men som helhed skal alle kunne levere til nettet."

I de store fælles fagredaktioner, skal der produceres stof til mange forskellige brands.

"Vi laver en ny redaktionel organisation, hvor vi arbejder med, at vi på den ene side har titler:
vi har selvstændige chefredaktioner og brandmanagers for vores websider, som har koncept- og målgruppeansvar. Men samtdiig vil vi gennemføre en total gennemsigtighed fra planlægning over produktion til det færdige produkt. Når vi er inde i vores nye nyhedsrum, så har vi mulighed for at se, hvad der planlægges til de enkelte titler - hvad der er undervejs skrivemæssigt, og hvad der allerede er færdig.
Vi laver en fælles database for alle vores publikationer og en fælles research og nyhedsovervågningsfunktion."

Men det er langtfra kun indholdsproducenterne som for fremtiden kommer til at koordinere indsatsen. Et godt eksempel er marketingområdet.

"Tidligere var det sådan, at der ikke var nogen koordinering internt i koncernen omkring marketingaktiviteter. Når Berlingske Tidende kørte en stor kampagne, så kunne Weekendavisen komme til at falde lige oven i. Der har vi nu lavet en strategi for at koordinere det på koncernplan, så vi optimerer og hjælper hinanden inden for koncernen i stedet for at slås om opmærksomheden."

Planen er meget omfattende. Men hvor er de ømme punkter. Hvor er det vigtigt, at I får succes, og at I får det hurtigt?

"Jeg tror, at vi først og fremmest taler om en forandring af mindsettet i huset. Det kan du også høre på størrelsen af forandringsprocesserne, som skal spille sammen her. Man ikke tage ét tandhjul ud et sted - det hænger jo sammen og skal bringes til fungere sammen.
Men jeg tror, at vores måde at tænke print/web-udvikling er er én af de vigtige nøgler.
En anden er den måde, vi tænker nye salgsmetoder på - nye måder at skabe resultater for annocørerne på. Vi går ud på utraditionelle veje og sammensætter løsninger der indeholder flere forskellige platforme - det, tror jeg, bliver nyskabende i branchen
Den tredje nøgle er, om vi lykkes med at være dem, der udvikler den nye journalistik.
Altså om vi kan lykkes med at blive førende på at tænke journalistikken ud af de traditionelle, konserverede metoder, vi bruger i dag.
Dybest set synes jeg, at alle tre nøgler viser, hvor sindssygt spændede det her er, og hvor fantastisk og fascinerende en proces, vi er midt i.
Så vel har vi da mange udfordringer, vel kan den økonomiske udvikling få en til at tænke: Aj mand, det bliver godt nok hårdt det her.

Men der er så utroligt mange muligheder, vi kan udnytte i det her hus, og det håber jeg, vi er på vej til."